O setor educacional presenciou nas últimas semanas algo já bastante comum em outros mercados. O grupo SEB, nascido em Ribeirão Preto e proprietário das marcas COC, Pueri Domus, Dom Bosco e Name, foi adquirido pela Pearson, empresa inglesa controladora do conglomerado americano Financial Times. O fato ocorre uma semana após a negociação perdida para a editora Abril, relativa à compra do paulistano Anglo.

Tal interesse se justifica pelo tamanho do mercado e por uma modalidade de negócios tipicamente brasileira – os sistemas de ensino – baseados no tripé assessoria de ensino, economia de escala e material didático, em geral escrito, editado e impresso em gráficas próprias. Semelhante a uma franquia, os grupos repassam a metodologia de ensino e os materiais de apoio às milhares de escolas parceiras espalhadas pelo país.

O método prosperou à medida que o ensino público se deteriorava, resultado de décadas de descaso e falta de investimentos. Num país com milhões de estudantes semi-analfabetos, estratégias de massa tiveram que ser adotadas para cobrir o déficit crônico de conhecimento. O que era um calvário aos governantes, tornou-se um eldorado para muitos empresários. Como em qualquer segmento, as oportunidades crescem à medida que aumentam as necessidades não atendidas. Só o grupo Pearson pretende dobrar o número de estudantes, atingindo um milhão nos próximos anos.

É comum à medida que uma indústria torna-se mais competitiva, o surgimento de novos concorrentes, interessados nos lucros proporcionados por mercados em crescimento. Grandes grupos nacionais e multinacionais fazem parte do novo cenário, investindo milhões em infraestrutura e aquisições de grupos locais de pequeno e médio porte. Apesar da pulverização do setor, dominado por milhares de pequenas e médias escolas, a consolidação será a tônica para os próximos anos.

Creio que ocorrerá fenômeno similar ao ensino superior, através das estratégias genéricas de preço e diferenciação. A base para o primeiro grupo está na economia de escala – o que se traduz em muitos alunos – para poder diluir seus custos fixos e manter baixas as mensalidades, seu principal atrativo. O segundo é composto em geral por universidades mais antigas e reconhecidas, as quais buscam com dificuldade, manter o equilíbrio entre preço e diferenciação.

Profissionais competentes serão cada vez mais demandados, estejam eles dentro ou fora da sala de aula. Especialistas do setor estão em alta, assim como executivos de outras áreas, caçados e seduzidos pelo desafio. Com a profissionalização da gestão, práticas hoje comuns em outros mercados estarão cada vez mais incorporadas à educação. Ao lado de critérios como evasão e produção científica – metas de produtividade, satisfação e retenção de alunos. Desempenho, criatividade, inovação, capacidade empreendedora e de realização serão itens cada vez mais procurados e desejados. Ótimas perspectivas a quem se especializar e se adequar aos novos tempos.

O caminho para o ensino privado é irreversível, ao menos no que tange às estratégias e técnicas de gestão. Quanto ao ensino público há ainda algumas tarefas a serem feitas, sendo bastante otimista. Capacitar, valorizar e motivar os professores, profissionalizar a gestão, desburocratizar o sistema, incluir e melhorar a qualidade do ensino, construir, reformar e aparelhar escolas e salas de aula, aumentar a produção científica internacional, reduzir a evasão escolar, atrair e reter talentos hoje perdidos para a iniciativa privada.

Um longo e árduo caminho, o qual infelizmente não será resolvido no próximo governo, seja ele petista ou tucano. Há, aliás, uma clara dicotomia entre os discursos. Políticas de quotas em contraposição a pagamento por desempenho, criticado em verso e prosa por sindicatos e sindicalistas. Neste cenário, creio que a única semelhança entre os candidatos esteja no fato de que puderam frequentar escolas de qualidade, numa época em que o uso de uniformes, a disciplina e o respeito faziam companhia ao giz e ao quadro negro. A despeito da importância das reformas fiscais e tributárias, principal assunto até o momento, é importante mencionar que o crescimento sustentável de um país só é possível com educação de qualidade, independentemente do modelo de negócios adotado.

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A concentração dos bancos brasileiros acontece a passos largos. A série de fusões, aquisições e alianças criaram gigantes, cujo poderio aumenta nas mesmas proporções. Compartilhamento de sites, consolidação de agências, aumento da cobertura geográfica e reposicionamento de marcas são algumas das consequências visíveis, divulgadas através de campanhas na mídia.

Apesar dos benefícios apregoados em horário nobre, o número de instituições diminui e, consequentemente, as opções e o poder de barganha dos consumidores também. Um passeio mais demorado pelas ruas do Centro Antigo comprova a redução das marcas.

Vale salientar que os bancos exercem papel vital na economia, apesar dos críticos de plantão. Sua atuação não se restringe à guarda remunerada de nossas economias, mas na intermediação e gestão destes valores, financiando compra de carros, casas e investimentos produtivos.

Aparecem também com frequência em listas de órgãos de defesa do consumidor. Um estudo recente demonstra um aumento significativo com relação a taxas e valores cobrados indevidamente. Apesar da luta inglória entre Davi e Golias, o consumidor pode se proteger. Basta seguir alguns conselhos.

Seja disciplinado: confira seu extrato periodicamente, questionando taxas e tarifas não usuais. Faça uso dos diversos canais de comunicação existentes.

Esteja atento: leia o contrato antes de assiná-lo, em especial os parágrafos sobre pacotes, taxas e tarifas. Guarde-o e consulte-o sempre que necessário.

Planeje: escolha um período e levante o número de extratos e saques em caixas eletrônicos, transferências e folhas de cheques, antes de escolher um pacote de benefícios. Com planejamento, você verá que há possibilidades de redução ou novas formas para se obtê-los.

Negocie: gerentes de agência são medidos pelo número de novas contas e percentual de desertores. Saiba também que clientes antigos custam menos às empresas de serviços. Avalie sua situação e sente-se à mesa para negociar.

Concentre: evite manter vínculos em diversos bancos e instituições financeiras. Além da maior dificuldade de controle, dispersar recursos reduz o poder de barganha.

Compare: mantenha o hábito de pesquisar taxas e tarifas em alguns bancos, cuja base pode ser trocada periodicamente. É prática comum a publicação de estudos em órgãos de proteção ao consumidor.

Com o crescimento da economia e o ingresso de milhões de novos correntistas – trabalhadores informais agora com carteira de trabalho – as chances são de que instituições bancárias continuem no topo da lista de reclamações. Tarifas máximas e mínimas poderiam ser regulamentadas, ao menos a esta nova massa de clientes, cujo ganho adicional poderá ser corroído por taxas e valores indevidos.

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Creio que você, assim como eu, já esteja cansado das análises de locutores, comentaristas, jornalistas, jornaleiros, padeiros, pedreiros, colegas de trabalho, parentes, amigos, inimigos, conhecidos e desconhecidos sobre a desclassificação do Brasil na Copa. Hora de caça às bruxas, jogadores e comissão técnica. Os culpados desta vez não foram à falta de concentração, os treinos abertos, os contatos e entrevistas com fãs e imprensa, o assédio aos craques e o clima descontraído.

Execrado pelo insucesso na Alemanha, o modelo mais democrático foi substituído pelo hierárquico, rígido. Para comandar a tropa, um líder com jeito e cara de militar. Treinos fechados, jogadores enclausurados, distância dos fãs, respostas prontas à imprensa, clima pesado. Que recruta ou tenente ousaria desobedecer às ordens do sargento ou capitão?

A mudança de rumo na condução da seleção brasileira traz à tona a questão da cultura organizacional – sistema de comportamentos, normas e valores partilhados pelos membros de uma organização, tornando-a única, dentro de certos parâmetros. Talvez por esta razão levemos algum tempo até nos ajustarmos a um novo emprego. Conheço bons profissionais que após passarem longos períodos em uma única organização, não conseguem se adaptar a novos trabalhos, pulando de empresa em empresa. Com o passar do tempo, a cultura permeia empresa e profissionais.

Como num continuum, as corporações se classificam entre os extremos flexíveis e hierárquicos. Vejamos as principais diferenças.

Tomada de decisões: empresas orgânicas fornecem maior autonomia aos seus colaboradores, incentivando-os a assumirem riscos controlados. O fluxo decisório em geral é também mais rápido, com menor número de assinaturas e carimbos.

Promoções: tempo de serviço é uma característica que determina o critério de promoções em estruturas mais duras. Em contrapartida, em corporações mais abertas, prevalece à meritocracia (do latim mereo, merecer, obter), forma de avaliação baseada no mérito.

Salários e bonificações: a proporção entre salário fixo e variável é inversamente proporcional em cada lado do continuum. A segurança de um bom percentual garantido é característica das empresas conservadoras, enquanto gratificações polpudas fazem parte das firmas agressivas.

Benefícios: o pacote costuma ser mais tradicional em empresas menos flexíveis, concentrando-se no básico: plano de saúde, vales refeição, alimentação e transporte. Políticas de reembolso para pós-graduação, mestrado e línguas, concessão de licenças para cursos de longa duração, distribuição de opções de ações fazem parte das firmas mais abertas.

Ambiente: terno, tailleur, gravata, meia calça, maquiagem discreta, cabelo curto e pronomes de tratamento, são comuns em organizações mais formais. Vestimentas confortáveis, linguajar coloquial, salas amplas e portas abertas são vistas com mais frequência em lugares mais democráticos.

Antes que as características apresentadas denunciem a empresa na qual você trabalha ou dirige, vale salientar que não há modelos certos ou errados. Há diversos casos de sucesso em ambos os extremos do continuum organizacional. O que definirá a estrutura adotada será o segmento no qual a empresa pertence, o nível de competição e a maturidade dos competidores. Estruturas orgânicas se assemelham a setores mais competitivos e inovadores, os quais exigem tempos de resposta mais rápidos. O mesmo se aplica ao desempenho dos colaboradores.

Uma vez exposta à importância da cultura organizacional na construção dos comportamentos, normas e valores, só nos resta aguardar a escolha do próximo técnico da seleção canarinho. As duas últimas edições da Copa demonstraram perfis bastante distintos de liderança, os quais foram determinantes para moldar o estilo das seleções. Antagônicos, sugerem que a tática correta talvez seja o jogo pelo meio e não pelos extremos.

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A FIFA – Federação Internacional de Futebol – assumiu publicamente que realizará testes na contestada e temida Jabulani, logo após o término da Copa. Torcem o goleiro inglês e o argelino, os quais terão um álibi poderoso aos frangos cometidos. O mesmo se aplicará aos atacantes e cobradores oficiais pela falta de pontaria, popularmente conhecida como “pé torto”.

Análises prévias, feitas por laboratórios independentes, demonstraram que a bola é mais esférica e superior tecnicamente às anteriores, fato que não trouxe benefícios adicionais aos jogos, muito pelo contrário. Creio que nem o gigante fabricante alemão de materiais esportivo esperava tanta divulgação negativa, apesar da estratégia de marketing utilizada para promovê-la. Batizada como “celebrar” no dialeto africano zulu, repousa em berço esplêndido antes do início de cada partida.

Nem os mais céticos acreditariam que não tenha havido verbas para testes de mercado ou em laboratório, comuns antes de novos lançamentos. Sem entrar no mérito da questão, gostaria de mencionar algumas técnicas simples, baratas e eficazes para que às micros, pequenas e médias empresas possam lançar produtos e serviços com segurança mínima de sucesso, evitando riscos desnecessários e arranhões na imagem de sua companhia.

As inovações podem ser classificadas em dois tipos. As radicais, as quais levam a quebra de paradigmas, e as incrementais, baseadas em melhorias contínuas em um produto ou serviço existente, através de sugestões ou observações de clientes. O primeiro caso tem como características um ciclo de maturação mais longo e grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Também exige maiores verbas publicitárias e promocionais em seu lançamento, além de gastos eventuais com patentes. Bons exemplos são as drogas desenvolvidas por conglomerados farmacêuticos. Alternativas possíveis, porém pouco viáveis aos pequenos empreendedores.

Já as inovações incrementais podem e devem ser realizadas por empresas de qualquer tamanho e segmento. Serviços de atendimento ao cliente, pesquisas de satisfação, sugestões de funcionários e críticas de clientes e fornecedores são fontes inesgotáveis de boas idéias. Para que transformações ocorram, a empresa deve estar atenta às vozes do mercado e disposta a colocar em prática as mudanças necessárias. Um novo sabor ou aroma, o redesenho de um produto, a oferta mais flexível de um serviço. Diversas estratégias podem ser adotadas para testar as idéias, sem comprometer o orçamento. Vejamos.

Grupos de controle: escolha duas amostras representativas, ou seja, grupos de clientes para os quais as mudanças serão significativas.  Aplique uma pesquisa prévia, verificando o grau de satisfação com relação ao item que será modificado. Ofereça o produto ou serviço melhorado a somente um grupo, deixando o outro com a oferta anterior. Compare ao final de um período pré-determinado, eventuais aumentos nas vendas ou melhorias no índice de satisfação. A quantidade de envolvidos e o tempo de duração do teste dependerão do número de indivíduos afetados, e da extensão ou duração das mudanças. O mesmo princípio pode ser aplicado a uma área geográfica – bairro, cidade ou estado.

Pesquisas qualitativas: faça uma segmentação dos seus clientes com base nas características mais importantes para a empresa – idade, sexo ou renda no caso de pessoas físicas – faturamento, segmento de mercado ou nível de serviço, para a opção CNPJ. Monte grupos homogêneos entre dez e doze pessoas, respeitando a segmentação proposta. Crie um cenário confortável, deixando os clientes à vontade. Caso necessário, ofereça incentivos à participação. Estabeleça um pré-roteiro, apresentando a situação atual e as mudanças propostas. Gere discussão, fazendo perguntas e estimulando a participação. Se possível, mostre e teste o produto em uma situação real. Simule e crie protótipos fidedignos. Grave e filme as discussões e reações, desde que previamente autorizadas.

Tenho certeza que após escutar seus clientes e suas necessidades, realizar experiências com grupos de controle e conduzir pesquisas qualitativas, você e sua empresa terão uma percepção bem mais acurada das opiniões sobre seu novo produto ou serviço, identificando eventuais pontos fracos e oportunidades de melhoria.

Lembre-se que no final do dia, você será o principal responsável pelo lançamento de uma eventual Jabulani.  Apesar da quebra de alguns paradigmas e recordes – o maior número de empates sem gol em uma só rodada – Jabulani não pode ser classificada como uma inovação radical, muito menos incremental. Que digam os novos pernas-de-pau da África do Sul, os quais ao que tudo indica, não tiveram tempo de testá-la antes da Copa.

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Dizer que a Copa do Mundo é um dos maiores eventos mundiais, talvez não seja nenhuma novidade, a não ser que você esteja na Coréia do Norte. Em nosso país, jogo da seleção é dia de festa, celebração com amigos, folga no trabalho, ruas vazias, camisas amarelas e cerveja gelada. Entre a paixão brasileira e o desconhecimento coreano, cinco continentes nos quais centenas de países e milhões de pessoas acompanham de perto o desenrolar dos jogos.

É patente o crescente interesse comercial e político na competição, dirigida e controlada pela FIFA – Federação Internacional de Futebol. Para analisá-lo sob o ponto de vista estratégico, utilizarei o modelo das cinco forças de Michael Porter, o qual avalia a atratividade de uma indústria com base no poder de barganha dos seus integrantes. Começarei pelos fornecedores, literalmente os donos da bola.

Fornecedores - É de supor que nos idos dos anos trinta, quando o futebol era ainda um esporte amador, as próprias seleções eram responsáveis por seus uniformes. Hoje muita coisa mudou. As cifras para patrocinar uma equipe, ultrapassam com facilidade a casa das dezenas de milhões de dólares. Nesta briga de gigantes, tem destaque a americana Nike e a alemã Adidas. Inglaterra, Brasil, Portugal e Holanda são parceiros da primeira, enquanto Alemanha, Espanha, Argentina e a anfitriã África do Sul, vestem os uniformes das três listras. Vinte e duas seleções utilizando uma ou outra marca e trinta e duas com a controversa Jabulani, reverenciada no início de cada partida. Devido à concentração, é uma força que deve ser monitorada para que não aumente ainda mais sua influência e poder de barganha.

Concorrentes - Ainda que trinta e duas seleções estejam na disputa do tão famigerado título, poucas na verdade tem condições reais de levá-lo para casa. A menos que uma grande zebra ocorra, a final deverá ser disputada entre uma das sete seleções que já levantaram o caneco. Brasil, Itália, Alemanha, Argentina, Uruguai, França e Inglaterra. Estas últimas já desclassificadas ou com sérias dificuldades de seguirem adiante. A despeito da hegemonia brasileira, a alternância é bastante grande. Esperamos vinte e quatro anos na fila, período semelhante ao grupo dirigido por Maradona. A possibilidade de uma ou mais seleções concentrarem os títulos é bastante baixa. Mercados monopolistas ou oligopolistas tendem a diminuir a competitividade num determinado setor.

Clientes - Conforme levantamento da FIFA, a última edição da Copa na Alemanha foi transmitida para 214 países e territórios por um contingente de 376 canais. A audiência acumulada durante o evento ultrapassou a casa dos 26 bilhões de telespectadores, com 700 milhões durante a final entre Itália e França. Basta olhar ao redor em dia de jogo para verificar a heterogeneidade da audiência. Brancos, negros, pardos, amarelos, ricos, pobres, homens, mulheres, adultos e crianças. Fanáticos, apreciadores e simpatizantes, os quais muitas vezes não sabem a relação entre bandeirinha e impedimento. Poucos os negócios que podem contar com um público tão cativo e fiel. Cabe aos dirigentes mantê-la longe de interesses políticos, antiesportivos ou excessivamente comerciais, tais como realizá-la a cada dois anos.

Novos entrantes - O interesse em participar da competição pode ser medido pela popularidade das eliminatórias. Nada menos que duzentas seleções disputaram o torneio de qualificação, envolvendo 5.622 jogadores e 275 técnicos das mais diversas nacionalidades. Quase meia centena de franceses, holandeses, brasileiros e alemães, repassando os conhecimentos de escolas consagradas. Dinamarca, Coréia do Sul, Japão e Estados Unidos são alguns exemplos de equipes em ascensão. Alguns riscos para a competição estariam no desbalanceamento das vagas por continente ou no inchaço do torneio, como já vimos em terras tupiniquins.

Produtos substitutos - Apesar da paixão dos sul-africanos pelo rúgbi, franceses pelo ciclismo, indianos pelo críquete e ianques pelas ligas de basquete e beisebol – o futebol ou soccer  é o único produto com apelo global, capaz de competir com marcas locais fortes. Em uma sociedade cada vez mais sem fronteiras, não tardará o dia em que o mundo usará chuteiras. Sob este aspecto, a Copa do Mundo não terá produtos substitutos a médio ou longo prazo.

A análise demonstrou um relativo equilíbrio entre as cinco forças, necessário e imprescindível para a manutenção do torneio que tanto nos seduz. Em diversas indústrias, o poder de decisão está nas mãos dos governos e governantes, os quais com suas leis e medidas podem auxiliar ou até mesmo atrapalhar seu desenvolvimento. No país da bola, este poder está com a FIFA e seus dirigentes. Desta maneira, sugiro que os brasileiros apaixonados por futebol acendam duas velas a partir de hoje. Uma para o hexa e outro para a lucidez de Joseph Blatter, presidente da entidade.

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Os dias para o início da copa do mundo na África do Sul podem agora ser contados em horas. Apesar da expectativa, no cenário empresarial brasileiro nem todos têm motivos para celebrar ou estarem otimistas. Analisando de forma estratégica, as empresas, com raras exceções, estão comemorando essa paralisação nacional.

Eufóricos estão os proprietários de bares, restaurantes, fabricantes de cerveja e badulaques, assim como os vendedores ambulantes, fantasiados de verde e amarelo. Também comemoram por antecedência fabricantes de projetores, televisores, materiais esportivos e álbum de figurinhas – diga-se de passagem, o grande viral do torneio até o momento. Para estes, o ano já terminou, uma vez que as metas anuais já foram em grande parte atingidas.

Entretanto, para grande parte dos empresários e executivos, o período é de vendas em baixa e colaboradores concentrados no hexacampeonato. No país do futebol, mês de copa é sinônimo de falta de concentração, dias parados e olho na telinha, embora sempre haja mal-humorados de plantão, os quais praguejam a cada quatro anos sobre os absurdos dos horários reduzidos em repartições públicas, empresas e bancos.

Apesar das discussões filosóficas, o fato é que o Brasil irá parar durante noventa minutos, pelo menos. Adicione mais noventa nas grandes capitais para o trânsito pré-jogo e cento e vinte após o apito final em caso de vitória. Feitas as contas, estes dias estarão literalmente perdidos. O que espero, aconteça apenas com o expediente.

A previsibilidade deste cenário é tão certa quanto à pasmaceira na quarta-feira de cinzas, os plantões entre o Natal e o Ano Novo e as secretárias eletrônicas atuantes nos primeiros dias de janeiro. Neste ambiente, as empresas podem ser divididas em dois grupos: formigas ou cigarras, como na velha fábula.

As empresas do tipo formiga – creio a minoria – planejam com antecedência, aproveitando a temática da copa. Ofertas e ações promocionais envolvendo clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores internos, as quais bem montadas e arquitetadas, compensam eventuais perdas com os dias de bola rolando, em última análise o objetivo de tais investimentos.

Precavidas, adéquam também seus estoques ao menor giro de vendas, antecipam faturamentos a distribuidores e clientes, renegociam entregas com fornecedores e compensam as horas dos jogos no calendário anual – dois jogos para os pessimistas e cinco para os mais otimistas, excluindo-se os finais de semana.

O desespero irá tomar conta – à medida que a copa se aproxime – das empresas do tipo cigarra, as quais despreocupadas cantarolaram durante o outono. Infelizmente há pouco o que se fazer para melhorar sua situação. Aviso que as condições climáticas podem ser bastante desfavoráveis nas próximas semanas: estoques altos, contas a pagar e pedidos a receber. Junte agora faturamento em queda. Nestas situações talvez o melhor seja aguardar o inverno passar.

Caso decida renegociar, sugiro que verifique o perfil dos seus parceiros – fornecedores, clientes – e também concorrentes. Tome cuidado caso se enquadrem na categoria formiga. Além de atrapalhá-los na hora do jogo, sua pressa e afobação em fazer negócios de última hora podem demonstrar falta de organização e controle.

Enfim, nem tudo está perdido. Assuma os prejuízos de sua postura cigarra em seu fluxo de caixa, agregando sua equipe em torno de um objetivo comum. Crie uma campanha interna, disponibilize telões nos dias dos jogos no período matutino e dispense seus funcionários nas partidas vespertinas.

Talvez seja visto como um empresário ou executivo do tipo formiga – pelo menos por seus colaboradores. E que a lição não seja esquecida daqui a quatro anos, quando a copa será disputada em solo brasileiro. Isto é, se os governantes tupiniquins não continuarem a adotar a postura avestruz – escondendo a cabeça como se nada estivesse acontecendo – apresentada até o momento. O que estará em jogo neste caso será a imagem do país, a qual estará eternamente comprometida, caso o estilo cigarra prevaleça.

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A TAM comemorou em grande estilo sua entrada na Star Alliance, aliança composta por vinte e sete empresas aéreas. Fundada em 1997, teve como primeiros parceiros Air Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines System (SAS), Thai Airways International e United Airlines.

O motivo de tamanha cobiça pode ser expresso em números. Mais de mil aeroportos, quatro mil aeronaves e meio bilhão de passageiros transportados anualmente, atendendo quase duas centenas de países. Empresas concorrentes fundaram a One World e Sky Team, as quais em conjunto têm aproximadamente o mesmo número de aeronaves da pioneira.

A empresa brasileira espera obter uma receita adicional de U$ 60 milhões no primeiro ano, fruto dos acordos de cooperação ou codeshare, através dos quais transportará passageiros cujos bilhetes tenham sido emitidos por membros da aliança e vice-versa. Múltiplos destinos, passageiros adicionais e visibilidade são alguns dos benefícios. Importante mencionar o caráter regional, haja vista será a única companhia da América Latina, após a saída da Mexicana em 2004 e da gloriosa Varig em 2007.

Num mundo cada vez mais globalizado e competitivo, inúmeras empresas têm optado por estratégias de cooperação para poderem crescer, reduzirem riscos e penetrarem em novos mercados. Os autores Adam Bradenburger e Barry Nalebuff exploraram o tema em seu livro, sugestivamente chamado de Coopetiton: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation.

Há três tipos de alianças: (i) sem participação acionária, (ii) estratégica acionária e (iii) joint ventures, as quais possuem diferentes graus de comprometimento por parte dos parceiros. O primeiro modelo prevê acordos contratuais, porém sem compartilhamento do capital social. Sócios com diferentes percentuais na empresa são característicos do segundo tipo. A abertura de uma nova firma independente, combinado partes dos ativos dos envolvidos é característica das joint ventures. O acordo assinado pela TAM se enquadra no primeiro tipo.

Diversas razões podem impulsionar empresas à cooperação. Acessar um mercado restrito, aumentar o poder de negociação, reunir recursos para grandes projetos, aprender novas técnicas de gestão, acelerar o desenvolvimento de novos produtos, manterem a liderança de mercado, formar um padrão tecnológico e compartilhar incertezas em mercados de ciclo rápido são alguns exemplos. Empresas brasileiras têm utilizado estas modalidades em suas estratégias de internacionalização, compartilhando despesas e reduzindo incertezas.

As alianças de Sky Team, One World e Star Alliance podem ser categorizadas como estratégias cooperativas em rede: ações postas em prática por um grupo de firmas inter-relacionadas e comparáveis para servir aos interesses de todos os sócios. Para que uma rede possa ter sucesso, algumas questões devem ser analisadas em profundidade: (a) números de participantes, (b) abordagens para minimizar conflitos, (c) administração e (d) intenção estratégica, evitando-se o risco tentador dos acordos implícitos ou colusões tácitas.

Sem embargo, alianças estratégicas podem ser maléficas aos consumidores nos casos de acordos ou colusões, quando diversas firmas de uma indústria cooperam para reduzir a produção industrial abaixo do nível competitivo potencial, aumentando os preços. Esta estratégia é bastante comum no caso dos produtores de petróleo e em fusões e aquisições de mercados concentrados.

Festa com direito a astronauta da Apollo 11 e Flying to the Moon, de Frank Sinatra, além de duas aeronaves pintadas com a identidade visual da aliança (uma estrela de cinco pontas) representando os fundadores. Talvez um pouco exagerado, mas considerando-se as oportunidades vindouras em 2014 e 2016, fazer parte deste acordo é motivo de celebração. Que este não seja apenas o prenúncio de uma nova estrela brasileira no céu azul, anunciando de norte a sul.

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A ENAC – Agência Nacional de Aviação Civil da Itália – órgão similar à ANAC brasileira, multou a empresa aérea Ryanair em três milhões de euros por não prestar assistência aos passageiros durante caos ocorrido nos aeroportos europeus no mês passado, consequência da erupção do vulcão islandês. Acomodações e refeições não foram oferecidas àqueles que tiveram seus vôos cancelados, obrigatórios conforme leis locais. A despeito das penalidades e das noites mal dormidas na sala de embarque, vale salientar que a companhia irlandesa tem seus negócios baseados na filosofia low fare, low cost, em suma, oferecer serviços básicos pelo menor preço possível.

Esta estratégia, surgida em meados dos anos setenta através da congênere americana Southwest Airlines, propagou-se com extrema rapidez pelos diversos continentes. Sua visão, missão, mantra e obsessão, estão no corte de custos, por mais incomuns que possam parecer a princípio.

Em nome de preços baixos, aprendemos a fazer check-in, carregar malas, contorcer-nos em espaços exíguos e degustar barras de cereais. Áureos tempos de mordomias, serviço de bordo, lanches quentes, refeições saborosas, jornais do dia e lenços umedecidos.

Cada vez mais raros, podem ser encontrados nas classes executivas das companhias sobreviventes. Varig, Transbrasil e Vasp, ex-proprietárias da ponte-aérea, sucumbiram-se aos novos tempos de mercado desregulamentado e de baixas tarifas – base da vantagem competitiva de empresas como Gol, Web Jet e mais recentemente, a Azul.

Vejamos como funciona a mentalidade de uma companhia com foco em custos. Ao solicitar que os passageiros façam o check-in, diminuem a quantidade de funcionários necessários nos balcões de atendimento. Oferecer barras de cereais ao invés de refeições quentes reduz os custos logísticos com serviços terceirizados de catering e o peso em vôo, minimizando o consumo de combustível. Solicitar que os passageiros joguem o lixo gerado antes da aterrissagem evita os custos com limpeza e antecipa a próxima decolagem, abreviando o tempo em solo. Avião parado na pista é sinônimo de desperdício.

Completam o cenário, frotas modernas e homogêneas. Aeronaves novas e similares requerem menores custos com manutenção, estoque de peças de reposição e treinamento de pilotos. A Ryanair consegue ir além, cobrando por malas despachadas, comidas e bebidas consumidas a bordo, executando ao extremo sua doutrina. O velho ditado de que não existe almoço grátis é levado ao pé da letra.

Outro setor que se enveredou por esta estratégia foram os hotéis. Diversas redes ampliaram seu portfólio, criando marcas e soluções econômicas. Em seus saguões é comum ver hóspedes carregando malas, acessando notebooks, comprando refrigerantes em máquinas automáticas e fazendo ligações em telefones públicos. Em seus quartos, instalações espartanas somente com o necessário.

Serviços de quarto, lavanderia, áreas de lazer, piscinas, saunas e monitores podem ser encontrados em catálogos dos hotéis da rede. Conseguem, desta maneira, reduzir gastos com pessoal, manutenção e infra-estrutura, principais custos deste tipo de estabelecimento. Aos marinheiros de primeira viagem sugiro cuidado, haja vista que grande parte dos serviços é considerada adicional e não obstante, realizados pelo próprio cliente – acesso a internet, café da manhã, preparo de comidas e bebidas, desde que claro, pagos antecipadamente.

Posicionados corretamente na matriz estratégica de Michael Porter como baixo custo, crescem pela disciplina e foco com que conduzem seus negócios. Oportunidades externas, tais como a crise financeira mundial, o crescimento dos países emergentes e o ingresso de novos usuários têm favorecido este tipo de negócio. Ameaças também existem em todas as direções, podendo às vezes vir de cima, como é o caso do Eyjafjallajokull.

Basta saber quem irá pagar a conta, afinal a estadia em um hotel, mesmo que econômico, poderá custar diversas vezes o valor da passagem. Há o sério risco de o molho custar mais que o prato.

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1. O preço do luxo

A Fiat acaba de apresentar sua nova versão do já desgastado Uno Mille. Barato e econômico como todo Uno deve ser, terá design moderno e arredondado, aposentando o velho aspecto de bota ortopédica. Assistimos também nas últimas semanas, o relançamento do persistente Corsa Classic, adorado por taxistas e policiais militares de todo país. Antigos e ultrapassados, porém confiáveis e bastante rentáveis às montadoras.

Um dos pilares que sustenta esta estratégia da indústria automobilística está relacionado ao ciclo de vida do produto. O conceito, bastante utilizado pelos profissionais de marketing, apregoa que todo produto apresenta quatro fases durante sua vida útil: (a) introdução, (b) crescimento, (c) maturidade e (d) declínio. Creio que já tenha posicionado mentalmente os veículos supra mencionados. Vejamos as particularidades da introdução.

As inovações são suas principais características. Quebras de paradigmas, abertura de novos mercados e oportunidades. Acompanhe as mudanças na forma de escutar suas músicas preferidas. Antigas lojas de discos substituídas por conexões de banda larga e arquivos digitais. Novos formatos, concorrentes e modelos de negócio. São peculiares nesta fase retornos financeiros negativos, consequência dos altos investimentos em publicidade e baixos níveis de vendas. Não obstante, essenciais para a criação de vantagens competitivas sustentáveis.

O próximo estágio, conhecido como crescimento, apresenta curvas de vendas acentuadas, resultado direto da divulgação e disponibilidade dos produtos e serviços nos pontos de venda. Uma das tentações que deve ser evitada nesta etapa é a diminuição dos gastos em marketing. Atitude equivocada. Seria como cortar o combustível de um avião em plena decolagem. A despeito do maior fluxo de entradas, a posição de caixa em geral é neutra, para desespero dos gerentes financeiros.

A maturidade é reservada aos produtos e serviços que conseguiram ultrapassar as fases anteriores, haja vista muitos morrem pelo caminho. Vendas recorrentes, clientes cativos e mercados consolidados se unem à eficiência e baixos custos – resultado de equipamentos e linhas de produção amortizadas e curvas de aprendizagem estáveis. Patamares importantes de faturamento e lucratividade, aliados a despesas decrescentes em divulgação criam verdadeiras vacas leiteiras – produtos maduros com alta rentabilidade.

A fase derradeira ou declínio pode ocorrer por inúmeras razões. Queda do mercado, desinteresse dos usuários ou obsolescência dos produtos. As empresas podem optar por tirá-los de seu portfólio ou renová-los – acrescentando novas características, mudanças estéticas ou funcionais – prolongando sua maturidade e esticando seu ciclo de vida.

Os queridos velhinhos e suas incontáveis gerações comprovam a preferência das montadoras aqui instaladas pela segunda opção. Creio que também teria dificuldades em matar minha vaca leiteira, caso tivesse que tomar esta difícil decisão. Porém, utilizaria parte destas receitas adicionais para lançar produtos inovadores, diferentes, provocantes e diferenciados, não apenas mudanças sutis de versões, tamanhos e preços, oferecendo sempre mais do mesmo.

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A última semana foi marcada pela incerteza no setor de varejo. O gigante formado em dezembro entre Pão de Açúcar e Casas Bahia pode estar com seus dias contados. A queda de braço da família Klein, insatisfeita com as condições da carta de intenção, colocam em xeque o empresário Abílio Diniz. Perda de credibilidade junto aos sócios franceses e queda no preço das ações do grupo são as consequências mais previsíveis.

O impasse demonstra um ângulo pouco divulgado das fusões e aquisições, a conturbada fase pós compra – responsável em grande parte pelo fracasso dos novos conglomerados. Jornais e revistas preferem apresentar em suas manchetes a face mais glamorosa. Investimentos e valores envolvidos, perfil dos empreendedores, novas fortunas e bastidores da negociação. Interessantes, geram curiosidade e vendas adicionais aos veículos.

Os profissionais mais experientes – aqueles cuja foto da carteira de trabalho é uma vaga lembrança – sabem que uma empresa nunca é igual à outra. As combinações são quase infinitas. Utilizemos as classificações por tamanho, nacionalidade e estrutura societária. Grandes ou pequenas, brasileiras ou multinacionais, familiares ou abertas. Tentar decifrá-las é tarefa que só se consegue após algum tempo, convivendo dia após dia.

Algumas têm estruturas mais orgânicas. Ambientes abertos, sem salas fechadas ou formalidades entre os colaboradores. Linguajar coloquial e roupas mais despojadas, refeitórios compartilhados entre diretores e estagiários e decisões compartilhadas. Horários flexíveis, políticas de home office e modernas ferramentas de trabalho a disposição, como notebooks e smartphones.

Outras, por sua vez, têm estruturas que mais se assemelham às forças armadas. Promoções por tempo de serviço, respeito aos cargos e a hierarquia, vocabulário formal e respeitoso. Terno e gravata, tailleur e salto alto são os padrões vigentes. Horários pré-determinados, salas fechadas e divisões físicas entre a alta hierarquia e os subordinados.

Apesar das diferenças, não existe relação entre tipos de estruturas e resultados obtidos pelas organizações.  Assim como não há empresas iguais, existem profissionais que melhor se adaptam a descrições de cargo mais rígidas, enquanto outros preferem liberdade e autonomia. Encontrar esta identificação é meio caminho para o sucesso profissional.

Com o passar dos anos, a cultura da empresa permeia o indivíduo, criando uma relação de simbiose entre ambos. Vestimenta, perfil, linguajar e comportamento enviam pistas sobre a empresa contratante, antes mesmo de visualizarmos seu crachá.

Coloque agora num mesmo caldeirão empresas com estruturas orgânicas e hierárquicas, resultantes de fusões e aquisições. A dicotomia entre informalidade e formalidade, respeito à hierarquia e valor as competências, horários flexíveis e cartões de ponto, qualidade de vida e cumprimento de metas de curtíssimo prazo traz insegurança, desmotivação e resistência por parte dos envolvidos. Sonegação de informações, boicotes e formação de feudos são algumas das consequências.

Incerto ainda são os próximos capítulos da trama Pão de Açúcar e Casas Bahia, os quais ocorrerão nos bastidores em São Caetano do Sul ou na Avenida Brigadeiro Luis Antônio, em São Paulo. Prever seu resultado é incerto e prematuro. Todavia afirmo que em caso de final feliz, o trabalho para a consolidação do novo gigante terá apenas começado, apesar dos apertos de mão, sorrisos e discursos publicados pela mídia.

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